■周尚伃

    近期，湘財股份擬跨界吸收合并大智慧的消息備受關(guān)注。

    在筆者看來，如今證券行業(yè)的跨界并購仍然圍繞“流量+牌照”的邏輯展開，且“券商+互聯(lián)網(wǎng)”依然是券商謀求發(fā)展的優(yōu)選項。只不過，在行業(yè)同質(zhì)化問題仍然嚴峻、流量紅利逐步消退的大背景下，“券商+互聯(lián)網(wǎng)”既有望實現(xiàn)突破，也必須面對更為復雜的競爭局面。

    實際上，證券行業(yè)的跨界并購并不缺少成功的范本，東方財富珠玉在前，成為行業(yè)標桿。縱觀“券茅”東方財富的發(fā)展歷程，從當初的財經(jīng)資訊平臺蛻變?yōu)楫斍笆兄党?000億元的互聯(lián)網(wǎng)券商巨頭，通過并購拿下券商牌照，一路“精準輸血”實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2024年，東方財富實現(xiàn)凈利潤96.1億元，而旗下證券子公司貢獻了71.27億元，數(shù)據(jù)印證了“流量變現(xiàn)—業(yè)績增長—資本擴張”的正向循環(huán)。筆者認為，東方財富模式的成功，本質(zhì)上是將互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應與金融服務的價值深度綁定，同步掌握用戶的行為邏輯，進而打破傳統(tǒng)券商對網(wǎng)點擴張的路徑依賴，將技術(shù)優(yōu)勢直接注入證券業(yè)務，實現(xiàn)從資訊服務到交易閉環(huán)的跨越。

    從行業(yè)視角看，東方財富的崛起打破了傳統(tǒng)券商的競爭格局，其以“流量+科技+牌照”為核心的商業(yè)模式，倒逼行業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促使券商重新審視客戶獲取、服務效率與成本控制之間的平衡。這種“鲇魚效應”催生了行業(yè)對“金融+科技”融合路徑的探索，為跨界并購提供了可借鑒的模式：通過整合非金融領(lǐng)域的有效資源與能力，快速彌補業(yè)務短板，構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢。

    本次湘財股份與大智慧選擇以換股吸收的方式實現(xiàn)深度綁定，通過股權(quán)這一紐帶，進一步強化雙方的協(xié)同效應。大智慧1000萬左右的月活用戶，將與湘財股份全資子公司湘財證券的投顧服務能力形成有力互補；同時，大智慧的量化工具、數(shù)據(jù)終端等科技資產(chǎn)，也將有效填補湘財證券部分業(yè)務領(lǐng)域的空白，助力其提升綜合競爭力。

    不過，在流量紅利逐步消退、監(jiān)管趨嚴、競爭白熱化的當下，證券行業(yè)已從牌照競爭進入能力競爭階段。中國證券業(yè)協(xié)會最新調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，如今，已有96家券商將數(shù)字化轉(zhuǎn)型列為公司戰(zhàn)略任務，75家券商通過成立實體部門、橫向組織、專項小組等方式，負責數(shù)字化戰(zhàn)略統(tǒng)籌和推進。在多數(shù)券商加速推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當下，“券商+互聯(lián)網(wǎng)”的跨界并購面臨多重考驗，如牌照價值稀釋與科技投入加大、流量獲取成本攀升與轉(zhuǎn)化率下降、監(jiān)管趨嚴與業(yè)務創(chuàng)新所帶來的合規(guī)成本攀升等，都使得單純依靠牌照嫁接流量的模式難以持續(xù)盈利。對于新入場者而言，需在投顧等增值服務上深耕細作、構(gòu)建核心競爭力，這一過程往往需要長期的積累和沉淀。

    筆者認為，在如今的市場環(huán)境下，證券行業(yè)的跨界并購想要成功，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略定位以及雙方優(yōu)勢資源的精準匹配。明確協(xié)同邊界至關(guān)重要，并購標的需要與券商核心能力形成互補，與核心業(yè)務形成價值鏈延伸，而非盲目追求流量或熱點概念。良好的協(xié)同效應有助于券商突破傳統(tǒng)業(yè)務天花板，開辟新的增長曲線。與其泛泛跨界，不如聚焦細分領(lǐng)域，明確目標和實現(xiàn)路徑，形成差異化競爭力，以科技賦能提升客戶服務、公司運營及決策的質(zhì)效。

    在打造一流投資銀行的目標指引下，跨界并購給行業(yè)發(fā)展帶來更多想象空間。但當行業(yè)從“流量競爭”進入“生態(tài)競合”的新階段時，通過跨界并購實現(xiàn)“能力吸收”而非簡單的“資源堆砌”至關(guān)重要。未來的贏家或?qū)儆谀切┠軌驅(qū)⒉①彉说纳疃热谌霕I(yè)務基因，在細分領(lǐng)域構(gòu)筑起堅實“護城河”的券商。